Pequeños sabiondos

Hace unos dos años fui a Panamá para pasar las navidades con toda la familia y varios amigos. Creo que hacía ya varios años que no nos reuníamos todos, por cuestión geográfica más que nada. En mi tiempo allá hubo algo que me llamó muchísimo la atención. Cuando íbamos en el coche, mi sobrina, que para aquel entonces tendría unos 2 ó 3 años, distinguía de lejos la famosa M de Mcdonald’s y no dejaba de decir “papita” hasta que 1) pasásemos por un McAuto y se la compraran, 2)hasta meterle otra cosa en la cabeza y buscase otra opción.

Otro día, para mi “grata” sorpresa (desde el punto de vista de la comunicación, y no del bolsillo) estaba en mi portátil utilizando msn messenger cuando la pequeña distinguió perfectamente un banner de la famosa hamburguesería y gritaba nuevamente “papita”. “¡Wow, es un pitufo!”, pensé.

Vale, quizás nosotros, algo más creciditos, hacemos lo mismo, sólo que, que yo sepa, nadie se pone a gritar “papita” interminablemente. Hoy me di un mini chapuzón por el blog de Carlos Blanco y vi un post que me llamó la atención “Pequejuegos en la revista emprendedores”. Habla sobre el éxito que ha tenido la iniciativa pequejuegos.com con cerca de 800.000 usuarios únicos y más de 11 millones de páginas vista en el pasado mes de junio, a pesar de que en un principio no fue muy rentable que digamos.

Tal como citan en la página web corporativa de GrupoITnet, Pequejuegos.com “ofrece un amplio catálogo de juegos casuales en Flash y noticias especialmente seleccionados para niños de 8 a 12 años. Resaltar que para este grupo de edades debe tenerse en cuenta que la navegación por el site es en muchas ocasiones asistida por algún adulto.”

Creo que uno de los motivos que justifican el éxito de esta iniciativa es, entre otros, que han sabido mimar a dos públicos: a niños y padres. Y, si leemos con atención cómo surgió la idea de Pequejuegos nos damos cuenta de algo: que directamente se trataba de responder a una necesidad de mercado, en base a una experiencia vivida. Carlos Blanco simplemente estuvo alerta.

El marketing infantil ha tomado mucha fuerza en los últimos años. De hecho, existen varias empresas especializadas en el sector. Y no es para menos, ya que al fin y al cabo cada vez son más los niños que gritan “papita” como locos hasta conseguir sus objetivos. Las empresas, o por lo menos muchas de ellas, afinan de forma más acertada sus estrategias de posicionamiento de marca en la cabecita de los pequeños, y les sale rentable.

Acabo de leer un artículo de Jaume Ferré, director general de OcioMedia, compañía propietaria del portal infantil Pequejuegos.com, en definitiva de Grupo ITnet; dice un par de cosas muy interesantes. A continuación resulto algunas:

1. En cuanto a contenidos, diversión y sencillez
2. Agradar tanto a hijos (usuarios reales de los productos y servicios), como a padres (son los que ponen el dinero). Parece obvio, pero muchas veces se pasa por alto este aspecto.
3. Control de contenidos. Hablar en el idioma de los niños en cuanto a forma y contenidos. Los padres han de sentirse seguros con los bienes y servicios que utilizan sus hijos (uno de los factores de éxito de pequejuegos.com).
4. No olvidarse de todos aquellos aspectos que llaman la atención de los niños. (colores, formas, etc.).

Recomiendo que en cuanto puedas le eches un vistazo al artículo completo, vale la pena, y no solo para diriginos a niños. No son enormes verdades, pero sí olvidadas en algunas ocasiones: Cómo llegar con éxito al público infantil.

Fuente: Va de comunicacion.

La realidad económica en los agronegocios (tercera Parte)

El mundo de los agronegocios es dinámico, difícil de captar y se encuentra, en gran parte, oculto para el simple observador. Como cualquier otro negocio, cuanto mayor es su rentabilidad, menos clara resulta su exposición a quien pretenda entenderlo. A medida que el producto adquiere un mayor grado de especificidad, más son las defensas que impiden comprender el proceso de elaboración y comercialización.

En la dinámica cada vez más acelerada de las transformaciones que vive el sistema agroindustrial, los negocios adquieren nuevas perspectivas. Estas transformaciones operan como una cortina de humo para los nuevos ingresantes y para todos aquellos participantes que desean adaptarse a los nuevos tiempos.

Causas de los cambios

Causas del fenómeno de reestructuración de los sistemas agroindustriales y alimentarios:

1 La globalización, gracias a la revolución de las comunicaciones y el transporte que afecta la producción, los mercados, las estrategias empresariales y las exigencias de estándares y consumo.

2 Un marco de fuerzas competitivas más agresivas, como consecuencia de una multiplicidad de acuerdos multilaterales, la aparición de bloques regionales y nuevas regulaciones macroeconómicas en los países desarrollados.

3 La desaparición de la Cortina de Hierro.

4 Cambios tecnológicos e innovaciones tecnológicas y organizativas.

5 Modificaciones en los hábitos de consumo, a partir de una cultura más occidental y pragmática y de las nuevas tecnologías domésticas.

6 La consolidación del poder negociador de la distribución minorista concentrada de alimentos, con la expansión de los supermercados e hipermercados.

Fuente: Todo es Marketing

AGRONEGOCIOS: Clasificación de los Productos y Estructuras de Gobernanza (Segunda Parte)

CLASIFICACION DE LOS PRODUCTOS ORIGINADOS EN EL CAMPO

Según Michael Porter, los agronegocios se agrupan en negocios de commodities y en negocios de productos diferenciados (especialidades).

Los de commodities son aquellos que se relacionan con las materias primas agropecuarias que son insumos para el procesamiento industrial.

Los de especialidades son los referidos a productos con cierto valor agregado, elaboración y diferenciación. Cuando llegan al consumidor, éste percibe en ellos un determinado grado de diferenciación y un elevado nivel de empaque y acondicionamiento.

En un negocio de commodities, la interacción entre las partes suele realizarse por vía del mercado de competencia. A medida que el negocio tiende a desarrollarse en un mundo de productos más diferenciados y sofisticados, la relación entre los distintos eslabones adquiere formas diferentes; estas formas se alejan de la competencia y son de tipo contractual o de integración.

ESTRUCTURAS DE GOBERNANZA: AGRONEGOCIOS

Las distintas formas de vinculación entre eslabones integrantes de la cadena de valor conforman las estructuras de gobernanza, entendidas éstas como los términos en los que se adecuan las transacciones a medida que se presentan contingencias. Las reglas de gobernanza surgen del marco institucional (leyes) o de formulaciones contractuales de los agentes, o por medio de jerarquías, en las que los grados superiores dispondrán de una mayor autoridad para determinar el modo de cumplimiento del contrato.

Una estructura de gobernanza es un conjunto de reglas e instituciones para la administración de cualquier relación de intercambio económico. Se refiere al campo de las transacciones entre partes. La visión de los costos de transacción contribuye a determinar el grado de eficiencia de las distintas estructuras de gobernanza, a efectos de elegir la más ventajosa y de ese modo minimizar dichos costos y los de producción a lo largo de la cadena de valor.

Fuente: Todo es Marketing

Un concepto de Agronegocios (Primera Parte)

UN CONCEPTO DE AGRONEGOCIOS (Primera Parte)

Según Davis y Goldberg (Harvard University, 1957) “Es la suma total de las operaciones involucradas en la manufactura y la distribución de la producción agropecuaria, operaciones de la producción en el campo; en el almacenaje, procesamiento y distribución de los commodities agrarios y las manufacturas hechas con los mismos”.

Goldberg define este enfoque con más precisión, en 1968: “Un sistema de agronegocios de commodities engloba a todos los participantes involucrados en la producción, procesamiento y marketing de un único producto agropecuario”. El sistema incluye:

X Proveedores de insumos agropecuarios.

X Productores.

X Operadores de almacenaje.

X Procesadores.

X Mayoristas.

X Minoristas.

Comprende además, a todas las instituciones que afectan y coordinan las sucesivas etapas del flujo de commodities, tales como el gobierno, los mercados de futuros y las asociaciones de comercio.

Hoy, es mucho más que un enfoque. Es una subdivisión de la economía agrícola que, a su vez, representa una especialidad dentro de la ciencia económica.

MARCO TEORICO

Analizar no sólo el sector primario, sino también los sectores secundario y terciario.

La población se alimenta y satisface sus necesidades gracias a la acción de un conjunto heterogéneo de agentes que operan en las distintas etapas:

• La producción.

• La distribución.

• El consumo.

Dentro de este complejo, operan distintos agentes económicos, que actúan en las diferentes etapas productivas, industriales, comerciales, de servicios, transporte y distribución. Para su adecuado análisis se debe partir de un concepto sistémico y en ese caso corresponde utilizar la visión de cadena de valor.

El concepto de cadena de valor agrícola se refiere a una corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y unidades que contribuyen a la entrega final y la satisfacción del consumidor. Este concepto abarca diferentes pasos:

v Preproducción.

v Producción agropecuaria.

v Posproducción.

v Consumo.

En esta cadena se advierte un flujo físico de entrega de bienes y servicios y su contraprestación a través del flujo monetario. El monetario parte desde la demanda y el físico desde los eslabones del agro.

El concepto de cadena abarca la totalidad de las relaciones existentes entre las distintas partes que conforman un todo dirigido a satisfacer las necesidades del cliente. Su enfoque está orientado al mercado de consumo, no a la producción.

Fuente: Todo es Marketing

El futuro de las promociones

Un estudio realizado por Nielsen señala que la eficiencia y la efectividad de la promoción, y entender al consumidor, son los puntos claves para fabricantes y retailers

Según un estudio realizado en Estados Unidos por The Nielsen Company, la intersección de temas críticos entre fabricante y retailer refleja que, no sólo hoy por hoy, la eficiencia y la efectividad de la promoción junto con el entendimiento del consumidor son puntos claves para el éxito, sino que los mismos seguirán siendo dos temas puntuales que deben alcanzar conjuntamente fabricantes y retailers durante el próximo año.
El estudio señala que se espera que los fabricantes puedan además centrar sus esfuerzos de promoción en los retailers que se puedan medir, que revisen y comparen el ROI de los gastos en el punto de venta vs los cupones, publicidad tradicional y también los websites de los productos, así como también, que analicen issues puntuales como introducción e implementación de un nuevo producto y la práctica del Category Management.
Los retailers también tendrán expectativas sobre cada publicidad y display. Pero también deberán enfrentar durante el próximo año issues tales como la retención del consumidor mediante el desarrollo e implementación de programas de lealtad, que logren captar compradores frecuentes para la cadena.
Lo que queda del 2008 augura una oportunidad para las publicidades In-Store y tiene la posibilidad de desdibujar las líneas entre el consumidor y las promociones comerciales. También genera una oportunidad para fabricantes y retailers, para resolver sus issues más críticos y poder lograr la eficiencia y efectividad que los lleve al éxito conjunto.

Fuente: Todo es Marketing

Batalla por llegar a los estantes, un juego donde todo vale. (2º parte)

Las prácticas de distribución, a examen
Las tarifas pay-to-stay son en realidad un “alquiler” que los distribuidores cobran a los proveedores a cambio de espacio en sus estanterías. Estas tarifas aseguran la presencia de un producto en la góndola durante un período determinado, normalmente un año.

Este tipo de tarifas aumentan los beneficios de los distribuidores a tal punto que el grueso de sus ganancias procede de estas tarifas, no de las ventas. En otras palabras, se está premiando a los distribuidores por sus capacidades de almacenamiento y de arrendamiento del espacio en sus estanterías.

Pero pocos advierten que los distribuidores son mucho más que arrendadores de espacio en las góndolas: pueden influir en la venta de un producto mediante la publicidad, por lo que también deberían ser recompensados por esta función.

En los últimos años, los distribuidores se han hecho más poderosos explotando el valor de su contacto directo con el consumidor. No hay duda de que el arrendamiento de espacio en las estanterías es una importante palanca operativa para ellos pero deben coordinarla con su estrategia para influir en la elección del consumidor y su fidelidad.

El juego en la cadena de suministro
Otra práctica es integrar la cadena de suministro, ya sea horizontal o verticalmente. En la integración horizontal un proveedor copa una estantería con sus productos y, en calidad de líder, equipara los precios de venta por mayor con los de venta al público. En este caso, los perjuicios para los consumidores saltan a la vista y la necesidad de introducir regulaciones oficiales se torna imprescindible.

En la integración vertical, la tienda se convierte en uno de los proveedores, es decir, es propietario de una de las marcas (por ejemplo, una marca blanca). Los efectos de la integración vertical cobran cada vez más importancia, ya que distribuidores como Wal-Mart sacan muchas marcas de segundo nivel de las estanterías reduciendo así la categoría de producto a tan sólo unas cuantas además de las suyas propias.

En la gestión de categorías, el distribuidor o tienda delega la asignación de espacio a uno de los proveedores, normalmente el actor dominante o “capitán” del segmento.

La práctica de la gestión de categorías es, cuanto menos, polémica, y debería preocupar a las autoridades de defensa de la competencia. Evidentemente, el “capitán de categoría” procurará que sus productos sean los más vendidos en detrimento de otros.

De hecho, esta colusión de intereses es tan perjudicial para los proveedores excluidos que incluso podría afectar negativamente a la eficiencia de la cadena de suministro.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae

La batalla por llegar a los estantes, un juego donde todo vale (1º parte)

Mientras las prácticas para lograr mejor posicionamiento en las góndolas se multiplican, cobra fuerza un interrogante: ¿qué gana con esto el consumidor?

Como en el juego de las sillas, las empresas deben moverse rápidamente para asegurarse que sus productos ocupen la mejor estantería de los distribuidores antes de que se les adelante la competencia. Aunque la batalla por lograr el mejor sitio no sólo se libra en los pasillos de un supermercado, sino también en los concesionarios de autos, el espacio publicitario de una revista o la gran pantalla de un cine.

Es tal la presión por hacerse con un lugar destacado que los fabricantes han empezado a pagar por él. Según una nota publicada recientemente en Business Week, los fabricantes de productos de consumo dedican un 15% de sus ingresos, “un total de 100.000 millones de dólares al año en Estados Unidos“, a pagar a los distribuidores para que ofrezcan sus productos.

Pero, de cara a la utilidad del consumidor, ¿son justos estos pagos? ¿Debería permitirse que empresas como Hewlett-Packard ofrezcan incentivos para que las cadenas dejen de vender sus propios cartuchos de impresora y en su lugar vendan los de HP?

La Federal Trade Commission (autoridad de defensa de la competencia de Estados Unidos) está investigando si los pagos por tener un espacio en las estanterías son contrarios a la competencia ya que expulsan a los actores más pequeños. Lo que decida este organismo no sólo sentará un precedente sobre este polémico asunto en los EE.UU. sino también en el resto del mundo occidental.

Algunos de los resultados de nuestra investigación muestran que las ineficiencias derivadas del proceso de asignación de espacio son mínimas: menos del 6% en los contratos de venta por mayor. Sin embargo, cuando las decisiones de precios de los distribuidores no están coordinadas con los proveedores, se puede llegar a un 30% de pérdida de eficiencia.

La estrategia de los proveedores para obtener más espacio en las estanterías ofreciendo a los distribuidores un mayor margen de beneficio consiste en bajar sus precios. Evidentemente, esto supone una disminución de los márgenes de beneficio de los proveedores por cada unidad vendida.

Visto de esta manera, “los proveedores juegan el papel de líderes y los distribuidores el de seguidores“.

El estudio sobre la dinámica competitiva que llevó a la escasez de espacio también contempló cómo afectan las siguientes prácticas de distribución: tarifas pay-to-stay, el control del fabricante de toda una categoría de producto (integración horizontal), introducción por parte del distribuidor de su propia marca de productos (integración vertical) y gestión de categorías.

Víctor Martínez de Albéniz, profesor de dirección de operaciones y tecnología del IESE (Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra)
Guillaume Roels, profesor de la Anderson School of Management de la Universidad de California

Publicado en Infobae